Målstyring i renholdsbransjen: Vet teamet ditt hvilke mål dere styrer mot?

Jeg bruker ofte fotballbanen som bilde når jeg snakker med ledere om målstyring. Tenk deg et lag der bare fire av elleve spillere vet hvilket mål de skal score på. Bare to av dem bryr seg om kampen, og hele ni spillere konkurrerer tidvis mot sitt eget lag.

Det høres absurd ut, men dette er hverdagen i mange organisasjoner.

Tallene stammer fra en omfattende undersøkelse gjennomført av Harris Interactive med 23 000 ansatte, gjengitt i Stephen Coveys bok De 7 gode vanene. Kun 37 prosent oppga at de hadde en klar forståelse av hva organisasjonen ønsket å oppnå og hvorfor. Bare 20 prosent var entusiastiske over målene og så en tydelig sammenheng mellom eget arbeid og organisasjonens retning. Kun 15 prosent mente at organisasjonen faktisk gjorde dem i stand til å nå målene.

Overført til arbeidslivet betyr det at de fleste jobber hardt, men uten å vite helt hva de jobber mot, eller hvorfor det betyr noe.

Digitalisering uten mål er bare et nytt system

I digitaliseringsprosjekter jeg har jobbet med over flere år, ser jeg det samme mønsteret igjen og igjen. Mange har som mål å «bli digitalisert», «bli gode i systemet» eller «være fremoverlente».

Intensjonen er god. Men dette er aktiviteter, ikke mål.

Uten en tydelig ambisjon for hvilken verdi digitaliseringen faktisk skal skape, blir teknologien stående alene. Da blir den et nytt verktøy, ikke en katalysator for endring.

Det er en avgjørende forskjell på å si:

• «Vi skal ta i bruk CleanPilot»
  og
• «Vi skal ta i bruk CleanPilot for å sikre rettferdig arbeidsfordeling og bedre kvaliteten på renholdet.»

Den første formuleringen gjør det til et IT-prosjekt. Den andre gjør det til et endringsprosjekt med verdiskaping som mål.

Tre perspektiver på målsetting

For å forstå hvorfor mål er så avgjørende, kan vi se på demfra tre vinkler: det psykologiske, det organisatoriske og det emosjonelle.

Det psykologiske

Hjernen vår liker å vite hvor vi skal. Uten retning bruker vi energi på usikkerhet i stedet for fremdrift. Tydelige mål gir hjernen noe å navigere etter, og når vi kjenner at vi er på vei et sted, frigjøres energi som ellers ville gått til tvil og stress.

Det organisatoriske

Når mål ikke er tydelige, trekker folk i ulike retninger. Hverdagen fylles av aktiviteter uten sammenheng. Et felles mål fungerer som en kontrakt: det skaper fellesskap, tydeliggjør prioriteringer og gjør samarbeid enklere.

Det emosjonelle

Vi tåler mer usikkerhet og motstand når det finnes en mening bak. Mål kan gi håp, stolthet og retning, forutsatt at de er relevante. Mange renholdsledere sier: «Nå gjenstår det bare å få med seg renholderne.» Men for å få med seg mennesker, må målet gi mening i deres arbeidshverdag, ikke bare i styrerommet.

Effektmål og resultatmål – et praktisk skille

I arbeidet vårt skiller vi ofte mellom effektmål og resultatmål.

Effektmål handler om hvilken verdi virksomheten ønsker åskape over tid. Dette er de overordnede målene som bør ligge fast. Resultatmåler konkrete leveranser på veien dit.

Å «redusere sykefraværet med 20 prosent» er et effektmål.
«Rettferdig arbeidsfordeling» er et resultatmål noe konkret som bidrar til effekten.

I mange prosjekter bruker vi to hele dager bare på å hjelpe ledelsen sette ord på hvilken verdi de faktisk ønsker å skape. Det kan høres mye ut, men det er her hele grunnmuren legges. Uten dette blir resten fragmentert.

Fallgruvene

Selv gode intensjoner kan føre galt av sted.

En vanlig fallgruve er at mål endres for ofte. Da mister hjernen opplevelsen av forutsigbarhet, og målene mister sin funksjon. En annen er for mange mål, noe som skaper stress i stedet for mestring.

Den kanskje viktigste fallgruven er mål som mangler et tydelig hvorfor. Når målet ikke er forankret i mening, vil hjernen ofte tolke endringen som en trussel fremfor en mulighet. Det er her mange endringsprosesser stopper opp.

Mål må leves

Hvis mål skal fungere, kan de ikke kommuniseres én gang i året. De må leves – i samtaler, beslutninger og prioriteringer i hverdagen.

Min erfaring er at ledere som bruker mål som et felles navigasjonsverktøy, ikke bare som styring, lykkes langt oftere med endring som varer.

Da får vi elleve spillere som vet hvilket mål de spiller mot og som faktisk spiller på samme lag.