De beste lederne selger endring gjennom trygghet

Når vi hører ordet «selge», tenker mange på produkter og tjenester. Men sannheten er at vi alle er selgere. Også ledere. Ledere selger visjoner, retning og tro på endringen. Forskjellen er at dette «salget» ikke handler om tall og transaksjoner, men om følelser, mening og eierskap.

Forskningsbaserte tall McKinsey opererer med viser at 70 prosent av digitale transformasjoner mislykkes. Vår erfaring er at dette ofte har en sammenheng med at ledere selger inn endringen som et prosjekt eller et nytt system. De peker på fordelene, setter opp tidslinjer og maler et bilde av en bedre fremtid. Likevel stopper endringen ofte opp og blir liggende igjen på papiret.

Bak dette ligger et grunnleggende menneskelig behov: behovet for trygghet. Det behovet dekkes ikke av planer alene. Når tryggheten mangler, mister vi forankringen. Hvorfor? Fordi mennesker ikke først og fremst drives av planer, men av følelser.

Dette perspektivet utfordrer mye av det vi tar for gitt om ledelsesforankring i digital transformasjon.

Hjernen vår søker trygghet i møte med endring

Når vi står overfor endring, reagerer hjernen umiddelbart med å søke trygghet. Det er ikke et tegn på svakhet, men en naturlig del av hvordan vi mennesker fungerer. Hjernens hovedfunksjon er å holde oss trygge, ikke å bidra til optimalisering av arbeidsdagen. Endring aktiverer derfor en indre alarm:

• «Vil jeg klare dette?»
• «Mister jeg kontrollen?»
• «Betyr dette at jeg ikke er god nok?»

Som ledere kan vi lett tolke slike reaksjoner som motstand eller dårlige holdninger. I virkeligheten handler det om noe universelt: hjernens behov for forutsigbarhet og trygghet.

I renholdsbransjen ser vi dette tydelig når nye digitale systemer blir innført. Medarbeiderne tenker sjelden først: «Dette sparer meg tid.» Det er usikkerheten som tar plass. Og det er her lederens rolle blir avgjørende: Når du møter disse følelsene med forståelse, tydelig kommunikasjon og et sterkt hvorfor, kan usikkerheten forvandles til engasjement.

Dette er også en av grunnene til at vi benytter oss av coaching når vi jobber med våre kunder. Coaching skaper rom for refleksjon og bidrar til at ledere og medarbeidere får tak i de ubevisste tankene og følelsene som dukker opp i endringsarbeidet, slik at de kan møtes, bearbeides og forvandles til energi for utvikling.

Følelser driver handling

Motoren bak all motivasjon er følelser. Når medarbeidere kjenner på glede, stolthet, fellesskap og engasjement, da lever endringen. Når de derimot opplever uro, frykt eller tap av kontroll, blir motstanden sterk. Det betyr ikke at de er «negative». Det betyr at de er mennesker.

Lederens oppgave er ikke å skyve disse følelsene bort, men å forstå dem. Å møte dem med trygghet, romslighet og ærlighet. For det er først når folk kjenner seg sett og ivaretatt at de våger å gå inn i noe nytt.

Lær av hvordan du snakker med barn

La meg ta en sammenligning de fleste kan kjenne seg igjen i.

Din seksåring kommer ned etter leggetid og sier: «Jeg tør ikke sove på rommet mitt, det er skummelt.» Svarer du «det er ikke skummelt», avviser du følelsen. Men sier du «jeg forstår at det kjennes skummelt, men du er trygg, jeg er her», skaper du trygghet uten å benekte følelsen.

Det samme gjelder i ledelse: medarbeidere som uttrykker uro trenger først å vite at du forstår dem, før de kan ta inn hva som ikke endres.

Start med «hvorfor»

Simon Sinek sier: «People don’t buy what you do, they buy why you do it.» Det gjelder også i endringsprosesser. «Hvorfor» handler ofte om stolthet, fellesskap, rettferdighet og verdighet.

Når medarbeidere kjenner følelsen av hvorfor endringen er viktig, da eier de den. Da trenger du som leder ikke lenger å overtale, fordi engasjementet kommer innenfra.

Ofte møter vi ledere som nesten unnskylder seg når de snakker om behovet for kontroll. Ordet «kontroll» kan virke hardt og skape assosiasjoner til overvåkning. Men når vi dykker ned i årsakene, ser vi at behovet egentlig handler om noe helt annet: å legge til rette for renholderne.

Kontroll i denne sammenhengen betyr å skape forutsigbarhet gjennom tydelig og god kommunikasjon, slik at hver renholder vet hva som forventes. Det betyr å gi dem gode forutsetninger for mestring, ved at de kan dokumentere det de har gjort og vite at kvaliteten vurderes rett etter utført arbeid. På den måten blir dokumentasjon ikke en byrde, men en kilde til trygghet og stolthet i jobben.

Derfor ser vi også behovet for å coache lederne, slik at de selv blir tydelige på hvorfor de ønsker denne endringen. Uten et klart hvorfor blir oppmerksomheten fort fanget av hva og hvordan, systemfunksjoner, prosesser og tidslinjer. Da oppstår det støy.

I tillegg mangler mange ledere verktøy for å møte de helt naturlige følelsene som dukker opp hos renholderne i en endringsprosess: usikkerhet, uro, frykt for å miste kontroll. Disse følelsene handler ikke om IT-systemet, men om endringen i seg selv, og om at «hvorfor» ikke er kommunisert tydelig nok.

Coaching hjelper lederne til å stå støtt i endringen. Det gir dem rom til å reflektere, forstå og eie sitt eget hvorfor, slik at de kan skape trygghet, forutsigbarhet og motivasjon i teamene sine.

Når en renholder sier at det nye systemet føles som «overvåking», gir hun deg verdifull informasjon: Hun føler seg utrygg. Hun trenger forutsigbarhet. Hun trenger å vite at hennes faglige integritet er respektert.

Mange ledere svarer med fakta: «Det er ikke overvåking, det er kvalitetssikring.» Men hun hører ikke fakta. Hun hører en leder som ikke forstår det hun egentlig sier.

Min erfaring: Trygghet før endring

Jeg har jobbet 12 år med digital transformasjon i renholdsbransjen og har sett det samme mønsteret gjenta seg: De mest vellykkede prosjektene fokuserer ikke kun på hva som endres, men balanserer dette med et fokus på hva som forblir det samme.

Interessant nok bekreftes denne erfaringen av forskning fra Harvard Business Review, som viser at suksessraten øker betydelig når ledere kommuniserer kontinuitet sammen med endring.

For eksempel:

• Faglig stolthet forblir viktig. Systemet skal ikke erstatte deres kompetanse, men forsterke den.
• Kvalitet på jobben forblir målet. Teknologien skal hjelpe dere levere enda bedre.
• Respekt for medarbeidernes erfaring forblir grunnlaget. Ingen kan renholdsarbeid bedre enn dere.

Når folk vet at kjernen i det de verdsetter ikke blir truet, kan de slippe forsvarsmekanismene og faktisk utforske mulighetene.

Sandefjord: Fra kontroll til trygghet

Sandefjord kommune hadde brukt CleanPilot som renholdssystem i flere år, men systemet ble opplevd mer som kontroll enn støtte. Vendepunktet kom da ledelsen endret strategi: I stedet for å selge endring, begynte de å selge trygghet, faglig autonomi, yrkesstolthet og kontroll over egen arbeidsdag. Det skapte imponerende resultater: store innsparinger, økt mestringstro og redusert fravær.

Tre prinsipper for bedre ledelsesforankring

Gjennom vår erfaring med en rekke digitaliseringsprosjekter i renholdsbransjen, har vi identifisert tre prinsipper som skiller vellykkede transformasjoner fra de som mislykkes:

1. Start med trygghet, før du selger endring.
   Før medarbeidere kan ta inn noe nytt, trenger de å vite hva som forblir det samme. Når du som leder tydeliggjør kontinuiteten (som faglig stolthet, kvalitetskrav eller verdien av erfaring) skaper du ro og forutsigbarhet. Det åpner rommet for endring.
2. Møt følelser før du gir fakta.
   Motstand i endring er sjelden et spørsmål om logikk, men om følelser som utrygghet eller frykt for å miste kontroll. Når du anerkjenner følelsene først, blir medarbeiderne mottakelige for fakta og løsninger etterpå.
3. Involver for å skape eierskap.
   Endring som blir presentert «ovenfra» skaper distanse. Når medarbeiderne får medvirke, stille spørsmål og bidra med løsninger, vokser engasjementet frem innenfra. Da eier de endringen, og lederne slipper å selge den inn alene.